查看详情>> 公司奖励制度的设计会影响员工的行为模式和绩效，而员工的绩效与组织成本的业绩息息相关。因此，如何设计一套适合奖励机制使得员工朝着组织的目标努力，是企业生存和发展的重要所在。本文以A信托投资公司为例，分析如何设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。 存在的弊端 在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下，A信托投资公司虽然通过改进管理体制和经营方式，使得该公司的业务规模和经营实力得到了长足地发展，成为我国一流的信托投资公司。但是，为了适应新的竞争市场，A信托投资公司主营业务的转型以及公司重组却使得该公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。主要存在着两大问题： 第一，奖金分配不能突出不同信托项目的价值。由于每个项目在项目风险、管理复杂程度以及战略性等方面存在非常大的差异，导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不尽相同，因此，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。在实际中，A公司对所有的信托项目都采取整齐划一的分配方式，即按照固定的提成比例分配奖金。这既不能有效地区分项目责任人的投入和价值贡献，也不利于公司引导员工开发重点项目。 第二，后台业务支持部门没有参与项目奖金的分配。信托项目的完成需要各类人员的配合，既需要前台的业务人员开发项目和管理项目的投入，也离不开后台业务支持部门的扶助和监控。所以，从公平的角度来看，奖金分配既要奖励业务人员的付出，也要兼顾业务支持人员的贡献。在实际中，A公司却过于看重业务人员的价值贡献，完全不考虑业务支持部门员工的作用，将业务支持人员排除在奖金分配对象之外，这已经在公司内部产生了强烈的不公平感。 提出“分粥”思路 基于A公司在项目奖金分配中存在的两大问题，依据公正合理、优劳优得和多劳多得的原则，提出了A公司的项目奖金分配总体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点，确定项目调节系数，再结合提成比例、责任分配系数以及个人考核系数，进行综合评定, 最终得到一个相对合理的个人奖金分配额。 该思路的关键点在于通过引入项目调节系数和个人责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和个人的投入贡献，从而能够有效地解决A信托投资公司在项目奖金分配上存在的两大问题，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。 设计“分粥”方案 根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建A信托投资公司的项目奖金分配方案，具体如图1所示。 步骤一：明确奖金分配总额 明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖金的多寡。 依据信托公司奖金分配的特点，奖金分配总额确定信托净收入和信托利润指标之间的差额，其值为超额利润贡献。在此方案中，把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目的：第一，从信托净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本，能够实现个人所获奖金和企业利润收入的有效联动，达到利润共享的目的；第二，把奖金分配总额和业绩考核利润指标相关联，既有利于完成公司的年度经营目标和工作任务，也利于明确个人的职责任务。因此，基于这种思想，奖金分配总额的公式按以下方式表达： 奖金分配总额=超额利润贡献=信托净收入—项目利润指标 信托净收入=全部信托收入—费用成本—人工成本—其他应扣额 在此步骤中，根据信托财务部和计划财务部提供各个项目团队的经营业绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。 步骤二：衡量项目价值 该步骤是项目奖金分配方案的关键点之一，通过设定项目调节系数，区分信托项目对企业的价值贡献高低，以引导和调节业务人员的行为。 从A公司的项目运作情况来看，由于受到市场环境和政府宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下，A公司的信托高级经理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而放弃对公司长远发展有重大影响的、短期效益不明显的重大信托项目，这显然背离企业长期的可持续发展战略目标。而且，信托投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险，将对企业造成经济和名誉的双重损失。由此可见，项目战略性和项目风险度是对项目整体价值影响至深的两个关键因素。因此，本方案采用了项目战略性和项目风险度两因素，构建项目影响因素模型。由于这两个影响因素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不相同（具体数据参见表1）。项目调节系数公式表达如下： 项目调节系数=战略作用点值*权重+风险度点值*权重 在此环节中，根据A公司风险控制委员会对不同项目各影响因素的影响程度进行评分，就可以计算出每个项目的项目调节系数。 步骤三：确定项目提成比例 该步骤是根据信托公司的三类业务特点，确定每个项目的提成比例。A公司的业务类型分成三大类：PE类业务、传统类信托业务和证券投资类信托业务。这三类信托业务由于各自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信托项目的提成比例各有不同。在确定这三类信托项目提成比例时，参考了A公司的惯例和金融行业的常规做法，具体提成比例如下：PE类业务为30％；传统类信托业务为20%；证券投资类信托业务为7～10％。 其中，PE类业务和传统类信托业务采取的是固定提成比例，而证券投资类信托业务采取浮动提成比例。证券投资类信托业务的实际提成比例则由项目平均收益率和市场实际平均收益率共同决定：当项目平均收益率低于市场平均收益率时，证券投资类信托业务的提成比例为7%；当项目平均收益率高于市场平均收益率时，证券投资类信托业务的提成比例为10%。 在此环节中，风控部根据每个项目的特点，参照项目提成比例规定，确定每个信托项目的提成比例。 步骤四：划分职位价值贡献 信托项目的运作涉及到多个部门，是一个跨部门的团队运作方式，需要信托业务部门、风险控制部门、法务部和信托财务部等多个部门人员的合作。在进行奖金分配时，既要明确不同职位所承担责任的差异，也要区分不同人员的岗位和职能对项目运作的贡献程度。因此，在本方案中，采用个人责任系数来区分不同岗位、不同职能的人员对项目运作做出的不同影响，以区别个人的不同贡献度。该步骤也是本方案的核心内容，具体由以下两步完成。 第一、引入责任分配模型，确定项目的管理复杂系数。由于信托项目规模和项目管理成熟度不同，会使得项目的管理难易程度和工作量存在着很大的差异，因此，由项目规模和项目复杂程度两个维度构建的责任分配模型就成为了区分项目管理复杂程度的有效工具（见表2）。由于项目规模和项目复杂程度是两个完全独立的变量，因此，项目管理复杂系数的公式表达如下： 项目管理复杂系数=项目规模*项目成熟度 其中，项目管理复杂系数由A信托投资公司的风险控制委员会按照不同项目的规模和成熟度两维度进行评估打分，然后计算该项目的管理复杂系数。 第二、根据项目管理复杂系数，确定每个人的责任分配系数。在项目团队中，信托部是前台运作部门，风控部、法务部和信托财务部是后台的支持配合部门。其中，信托高级经理和信托执行人员的能力和绩效的高低将会直接影响项目的利润和进度。因此，基于多劳多得和优劳优得的原则，奖金个人激励的重点对象是业务人员，尤其侧重对信托高级经理的高额奖励，但是会顾到对后台支持人员的奖励。因此，信托高级经理的责任分配系数为0.55—0.75，信托执行人员的责任分配系数为0.15—0.25，后台人员的责任分配系数为0.1—0.2，其中风控、法务和信托财务人员的分配系数在后台人员责任分配系数的基础上，按照1：3：6的比例进行分配（如表3所示）。 步骤5：区分个人绩效 本步骤是根据员工的绩效考核成绩，采用个人绩效考核系数来区分个人的绩效高低。A公司传统上是采取经济指标考核和任务指标考核两维度考核方式，因此，每个员工的个人考核系数是经济指标考核和任务指标考核的加权值。具体公式表达如下： 个人绩效考核系数=经济考核结果*权重+任务考核结果*权重 在此环节中，根据人力资源部提供的相关人员的个人绩效考核结果，即可计算出每个成员的个人绩效考核系数。 综合以上的论述，在实施这五步骤之后，一个完整的信托业务奖金分配方案就形成了。项目责任人根据不同环节中获得的各项数据即可计算本团队成员的奖金分配额度。信托业务个人奖金的计算公式具体表达如下： 信托业务个人奖金=奖金分配总额*项目调节系数*项目提成比例*个人责任系数*个人绩效考核系数 总而言之，信托业务的项目奖金分配方案，是建立在全面考虑信托业务各方面影响因素的基础之上，具有科学性、合理性和适用性，能够起到激励员工，实现企业战略目标的目的。

查看详情>> 一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门、生更产部门的绩效考核相对成熟一些，IT部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。 公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。 技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。 IT架构与绩效考核 企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。 天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。 天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。 天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。 汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。 大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。 卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。 考核的原则与方法 徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。 帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。 起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。 汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。 傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。 大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。 自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。 大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。 腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。 案例分享: 来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。 整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。 我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定年度的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。 对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段的维护，如果有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分钟就搞定了，很难量化，这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，一方面看投诉的情况，另外做部门定期的调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小的数据库，管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。 每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解的时候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是个人业绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门负责人认可的计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门同事对你的评价，你的责任心……打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人的绩效目标这一块是5还是4，对上级部门的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门负责人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉反馈的意见，把分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门，这个东西出来以后，再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈主要由二级考核人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前。这个沟通还存在前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核，绩效考核这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门的考核，有一个对应的考核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终奖的发布情况，拿到IT部门做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。 按照这样的考核方式，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问，他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到一个提醒? 肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%，实际上是3个人，我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管，IT主管或运营主管对明年工作情况的建议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。 肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一个很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板负责的，老板觉得你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于项目运作，从项目来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点，他考核是考核你的业绩，比如这个项目本身就是一个错误的项目，产生不了效益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的，中间的部分一般比较多，毕竟优秀的人还是比较多的，这也是很好的。 开发项目的绩效考核管理 随着IT部门角色、功能的变化，一些企业在IT部门绩效考核方面积累许多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。 顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述， 软件工程、软件开发是一个工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟了，如果得被个别人员来左右这个项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为人员因素导致不可用等。我觉得非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的项目管理，对企业来说，除非你的应用永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做流程的话，或者刚开始做流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你的度量情况到底是怎么样。 计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示，开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维护，我觉得可以引入一些工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要求开发人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块都形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化的流程。 案例分享： 从顺丰速递的项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门。 他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行项目管理，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一般按项目来考核，做一个项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数量，把完成的图量作为一个考核标准;项目经理的考核是由项目的SQA(质量考核主管)来负责的，每个项目的SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考核就放到项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这样将大的项目进行分解，由SQA在进行管理的同时将考核数据积累起来，按照设定好的流程进行考核管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，项目经理不要，也不能怪别人了。 在打分方式上，由项目经理对完成的情况负责，对整个项目的评价由SQA和大经理负责(相当于公司副总)。在绩效考核方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处员工的得分一般在93到97之间，最低的80几分。 顺丰速递的项目管理会有一个开工会，项目的总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定，设立了三个项目评审委员会，根据项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大的就是一级项目评审，公司的顾问级项目评审，像开发处的项目一般是副总，总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是几个相关部门给估算一下分值。 通过进行绩效考核和规范的流程管理，顺丰速递的开发人员的流动非常少，两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理这方面以前处于一种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了流程就好了。再一个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训，每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户部门表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝的。 系统维护的绩效考核管理 如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。 我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合。企业里是每个季度考核一次，以前的做法是信息中心的负责人给人员评分，上面的小组再给下面的评分。我们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门的状况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组人员的不同，小组组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始做这些工作没办法做到特别量化。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。 另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个工作日完成。通过这样的承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是把每一个规划性的东西作为一个很小的项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照流程去评估。我们的软件开发人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部门是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂的东西，每个工程业务不一样，IT部门最主要跟业务部门打交道，我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。 评估方面有一个流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少分。完成之后，因为我们有很多项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。 滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他们在绩效考核中也比较重视部门用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升。在企业里面我们最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门的积极性等也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记录的，这些方面还存在一些问题。 值得借鉴的考核经验 IT部门的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我们来讲也是有所启迪的。 负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验，现在产品刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门员工按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说话。 傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO主要是面向客户，面向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家谈了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样几项内容，比如说技术开发人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工会按照这个内容来执行。到最后月底的时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分，自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程度，态度等分很多具体的项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门的考核方法;还有值得一提是客服人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是产品，不能当作一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面是提交给上级，对客服人员解决问题的速度和能力进行考核;另一方面是这个表会结合公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品当作项目来做的可能性。 任福平是明基集团软件公司市场部的员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT方面的投入和管理情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、传真机都是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统都是总部统一开发，总部有一个部门专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部，负责提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都是明基软件来提供的，这个部门有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件，另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软件自98年成立，为计算机管理型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，负责整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新员工到公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩一样。首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR人员会发邮件给你，安排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门会对你进行评价，第一是直接领导，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售部门，我们做市场活动跟销售部门完全不一样，我们做的工作是配合销售部门的工作。他会对我进行评价，占30%;然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于总经理领导，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结，通过知识管理系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可以看到，销售部门可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解。平时他可能不会太关注你的活动，但年终的时候通过这个系统就会一目了然。整个全年下来，你的活动产生了多少潜在的客户都有很明确的效率，这样比较能够量化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门、总部对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来的。我们ICR部门，销售部门，顾问部门都这几个部门都是通过这一套系统来实现绩效考核的。 万方原来在AMT工作，负责培训方面业务，他说：公司对做销售这一块绩效考核比较少，公司对演讲、电报比较重视，我觉得对销售部门考核，销售业绩是很大一块，另外潜在客户数量、质量，包括商务沟通的情况，主要就是这方面。还有定期的，三个月咨询公司对学习能力、自身的提高也很重视。每个季度结束时都会要求你学到哪些东西，看了哪些书，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些没有完成都要做一个评价，对咨询公司比较实用。需要你去掌握一些知识，其他比较宽松，考核也不太跟奖金挂钩只是一种业绩指标。

查看详情>> A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。 确定薪酬设计目标及策略 A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。 首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。 胜任力模型的搭建 胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。 企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。 表1 企业核心胜任力表 核心胜任力描 述 顾客与服务导向关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。 团队合作愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。 主动性个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 人际沟通通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。 专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下： 核心胜任力描 述 编程能力精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构；能够独立解决技术问题。 思维能力能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。 学习能力积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例： 级 别定 义 1在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。 2对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。 3从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 4深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 5快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。 确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占69%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。 确定薪酬水平 首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬 职 位25分位50分位75分位90分位平均值 月薪（元）**************** 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。 确定薪酬宽带 对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称评价等级 顾客与服务导向3 团队合作3 主动性2 人际沟通3 编程能力4 思维能力3 学习能力3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。 以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。 A公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制，而是采用了与员工胜任力分值直接对应的方式，首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上，增加了薪酬的激励作用；其次确定了封顶薪酬，不会为员工胜任力的增长无休止的加薪；第三，明确了胜任力的最低限度，能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、转岗、辞退等有效措施，保证了岗位绩效的稳定性。从实施效果上看，该方案实施1年后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降。此外，员工绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。

查看详情>> 中国有近千万家中小型企业，占中国企业总数的90%以上，而在中小企业中，民营企业又占了很大一部分，而这些民营企业中，大部分处于由创业期到成长期过渡阶段，在这个阶段民营企业的人力资源管理问题往往比较突出，初步总结，民营企业人力资源管理上有九大怪： 一大怪，忙者忙，闲者闲 民营企业有些人天天忙忙碌碌，几乎没有空闲时间，另一些人却天天作点鸡毛蒜皮的事，东游游，西走走，碌碌无为。 原因分析：一是企业没有进行系统的组织设计，导致没有定岗、定编或是定岗定编不合理，岗位说明书编制有问题；二是压根就没有进行科学严谨的组织设计，所谓的定岗定编也只是凭领导几句话，走走过场来；三是没有进行组织设计，也没定岗定编，只是由领导觉得那个部门需要增加人手了，就增加人手；四是民营企业为了照顾方方面面的关系户，将有关系的人员随意配置到某个部门。 不论是以上哪种原因，结果均体现在不符合岗位要求的员工上了岗位，不能履行组织设计赋予该岗位的职责，企业或部门领导只得将该岗位职责悬置，而那些比较能干的岗位人员，则不断为其增加工作量，反正老板也明白这是怎么回事，于是便出现了忙者忙，闲者闲的怪象。 二大怪，重事务、轻全局 民营企业一般层面的事务性工作，件件紧急，许多管理层忙得不可开交，而大事、要事却少有人问津，尤其是关系企业大方向的全局性大事却没有人去过问，反正一时半会也显现不出影响来，任其发展。 原因分析：一般性事务必须及时处理，但一些规律性的、事务工作由于工作习惯与企业分工惯例的原因，使得管理者承揽过多事务性工作，笔者曾见到过很多民企业老总一坐在办公室，立刻各种需要签字、汇报的人就开始排队等候了，据粗略统计，仅这种事务性工作就占据了这些老总们80%以上的时间，而企业规模越来越大，企业一般性事务越来越多，于是老总们天天被一大堆日常事务缠身，忙得不亦乐乎，至于事关全局的重要战略性工作反而没有时间去认真、深入思考过问，也不愿意借助外脑去完成该项工作。 三大怪，只论事，不论果 民营企业工作事项，只论有没有人做，至于做得怎样，就没有人关心，也没人负责。 原因分析：事务性工作缠住管理层了，一些重要的事需要处理没人怎么办？老板就凭印象叫信任的人去完成任务，不管这个任务是否属于该人的职责范围，也不管这个任务应该属于是哪个部门、哪个领导的职责，至于这事作得怎样，效果如何，有没有改进余地均不在考虑之列。长此以往，干事的人觉得本不属于自己的职责，只是因为老板叫作，只有应付了事，没干事，但以属于自己职责范围的部门则更有话说，要么认为是老板不信任，要么认为干错了也不是自己的事，久而久之，有人作事，但没人对结果负责。 四大怪，重救火、轻防火 民营企业出了事情，只管救火，至于发生火情的深层次原因，则没人分析、没人深究、更没有人静下心来去寻求解决之道，以避免再次发生。 原因分析：这种怪象是由于民营企业从创业期到成长期过渡时，企业管理团队还停留在过去处理问题的方法与方式，就事情作事情，处处处理意外，没有时间思考问题出现的根源是什么，能不能制定一套办法或流程来预防这类事情的发生则不在领导的关注重点之列。 五大怪、干得多、错得多 民营企业里面干事干得多的人，往往错误也越多，受指责也越多。 原因分析：由于有忙人、有闲人，则必然导致忙人作的事多，人非圣贤、熟能无过，时间久了，其失误也就越积越多，于是闲人就会求全责备，并通过特殊的渠道将这种错误信息传递到老板耳内，谎言重复一百遍就是真理，日积月累，忙人的错在老板心理堆积到一定程度爆发，忙人受到的指责、排挤也就越来越多。 六大怪、错事对、对事错 企业内部老板的红人则无论做了什么、做错了什么，均是对的，而被冷冻的人则无论做了什么，做对了解什么，都是对的。 原因分析：民营企业内部，难免有一些老板比较信任的人，大凡这类人作的事，不管效果如何，老板和其他人均认为红人做得不错，而被老板冷冻的人，则无论作得对与错，均作得不行，这主要是目前国内职业经理人阶层还未形成，老板与经理层之间如何分配权责，如何保障决策科学与正常运营等一系列问题均在探索之中，老板为了安全起见，在组织内部安排各种眼线与红人，以保证企业运营的安全。 七大怪、各干各、少协作 民营企业各部门人员，只管顾及自己部门责任与利益，对其他部门的事和人员则不闻不问，任由发展，一幅隔山观虎、隔岸观火的样子，很少看到有主动协作方面的事出现。 原因分析：出现这种怪象，有两方面原因，一是大部分民营企业其组织结构均采用科层制方式进行管理，科层制管理强调的是各司其职，各负其责；另一方面，企业内部还有错综复杂的人际关系，弄得不好，会惹火烧身，故大部分部门都会采取静观其变、隔岸观火的方式行事。 八大怪、只见事、不见人 民营企业老板眼里只有事情，没有人员、人才，天天考虑的是如何做事，但不考虑如何管人、用人，让人舒服、愉快做事。 原因分析：民营企业老板，大都只考虑某事怎样处理，而不管这事需要那些人处理，要找谁才能完成，主要是由于企业处于由创业期到成长期过渡阶段，老板需要考虑的各种事项太多，没有时间考虑人员培养的问题，加之创业期企业的生存发展主要靠的是市场机遇与关系才取得一定的成就，老板的潜意识里，还停留在创业期的思想认识阶段，认为市场机遇与关系才是最重要的，因此也不会加大对人才的培养力度，很多事非要拖到不及时解决，则会给企业带来巨大损失的情况下才会考虑花钱挖现成的人来做事、灭火。 九大怪、多干少拿、少干多拿 民营企业内部往往会出现多干事的人少拿薪资、少干事的人反而多拿薪资，反差太大，干得多却少拿薪资的人全凭责任心维系开展工作。 原因分析：民营企业的组织绩效失灵或没有组织绩效，由于一些创业员老需要恰当安排，而老板又没有也不可能想出什么完美的办法来安排员老，只有先给这些员老安排一个虚位，给予其高薪；另一方面，一些靠关系安排进来的闲人也不能亏待，虽不干事，但薪酬不能少拿，而对那些忙的员工进行评定时，同时员老们一般不会为这类干事的员工说话，更有甚者，往往会举一两个干事干得不妥的例子，以加深老板或领导对该人的反面印象，下面干得多的员工碍于情面，也不好讲，于是多干少拿、少干多拿的怪象出现，影响到干得多的员工积极性；日积月累，企业的整体绩效将下降。 民营企业人力资源管理九大怪象的解决之道：聘请经验丰富的专业人士进行科学系统的组织设计、薪酬与绩效设计、定岗定编、制定岗位说明书，并将企业组织、人力、薪酬、绩效管理纳入规范化轨道上来，同时建立起招人、用人、留人、职业规划、职务晋升通道等现代人力资源管理体制，为民营企业进一步快速发展打好基础。

查看详情>> 企业建立任职资格管理体系的目的是为了针对各个岗位的不同要求，对员工能力进行分等分级定义，以便牵引员工对照任职资格的标准进行自我学习、自我提升，从而为薪酬、晋升等人力资源管理工作提供依据。 通常来讲，任职资格体系应该在企业内部全面推广后再应用，这需要大约一年甚至更长的时间。但在实践中，企业往往又希望马上能给员工建立一种任职资格的导向作用。 这时，我们就可以采用一种变通的设计思路。在不脱离任职资格三项核心标准（资格、素质、能力）基本一致的前提下，从学历、司龄、职称、绩效考核结果四个维度设计一套“员工综合能力评价”体系，每年得出一个评价结果，再将结果应用在薪酬调整、职位晋升等方面，实现对员工的任职资格导向作用，且还能为后期任职资格体系的推广打下良好基础。 具体操作方法如下： 分别从学历、司龄、职称、绩效考核结果四个维度，按以下标准评分。（注：下述内容中，“以上”或“以下”均包含本数，“职称”必须与本岗位工作相关）。 学历（占权重20%）：初中以下，评20分；高中、中专、中技，评40分；大专，评60分；本科，评80分；硕士以上，评100分。 职称或职业资格（占权重20%），无职称/无职业资格，评20分；初级职称/初级职业资格，评40分；中级职称/职业资格，评60分；高级职称/职业资格，评80分；专家级职称/技师级职业资格（含以上级别），评100分。 司龄（占权重10%），一年以下，评20分；一至三年，评40分；三至五年，评60分；五至十年，评80分；十年以上，评100分。 绩效考核结果（占权重50%），考核结果的等级从低到高，共分为E、D、C、B、A五个等级，评分为：E级，评20分；D级，评40分；C级，评60分；B级，评80分；A级，评100分。 员工综合能力评价得分=学历得分×20%＋职称得分×20%＋司龄得分×10%＋绩效考核结果得分×50% 最后，以员工综合能力评价得分为依据，进行各种应用，比如用于薪酬或职位晋升、选送优秀员工出国深造等。 综上所述，“员工综合能力评价”体系能够给员工明确的任职资格导向，并把企业最关注的员工能力和绩效结果两个关键点结合在一起；而且，其应用实施非常快，同时还考虑了员工对企业的累积贡献度，即司龄。如此，企业便为以后的任职资格体系推广工作打下了良好的基础。