如何缩短TTM（Time To Marketing，产品上市周期）是企业关注的核心问题，也是牵引和考核产品开发项目组的主要指标之一。然而，我们经常看到的情况是：产品开发项目TTM达成了（很多企业称之为结项），但是后面的问题一大堆；六七个月完成了产品开发项目（认为TTM就是六七个月），之后要将近一年才实现规模销售；开发项目组成员只是关注产品能够尽快转产，认为实现转产就大功告成了，至于上市后的产品推广、销售、制造、服务、维护等工作开展得怎么样就“事不关己高高挂起”。 关键问题恰恰就出现在对TTM的定义和理解上。很多企业通常把项目立项到产品转产定义为TTM，其实这是有问题的，也是很危险的。从产品开发的目的来看，产品开发不是为了转产，而是为了实现业务成功，所以对项目周期的衡量应该以业务成功为导向的，显然转产并不能作为业务成功的标志。从产品开发团队的责任来看，转产只代表了产品已经通过了验证，可以投入批量生产了，不仅产品本身存在缺陷和稳定性的风险，而且后续的市场推广、销售、制造、服务支持等工作还需要技术人员协助解决，所以转产并不意味着项目组工作的完成。 那么，TTM的衡量应该从立项到什么节点？按照IPD开发流程（如下图），项目从概念、计划、开发、验证到发布阶段，到达GA（General Available，通用可获得性），意味着产品已经实现规模上市或规模化销售了，项目团队的工作全部结束并解散，接下来就进入生命周期管理了。TTM的衡量正是从立项（IPD模式中即Charter审批下发）到GA这个里程碑，而GA也标志着产品已经取得了阶段性的业务成功，端到端（E2E）的IPD产品开发流程指的也是从Charter到GA的开发过程。 以GA而不是转产作为TTM衡量的节点，将给开发团队带来观念、责任和工作方式的改变。开发人员习惯于认为测试OK、试产OK、文档OK开发工作就完成了，GA意味着销售OK、生产OK、服务OK开发项目才宣告结束，有利于引导研发人员形成以业务为导向的开发意识，落实以业务成功为目标的开发责任，而不仅是关注产品的技术实现。通过TTM目标的控制，可以引导开发团队关注跨部门人员的参与及配合，采用并行的开发模式，不仅是硬件、软件、结构、测试等技术领域工作的并行，还包括与市场销售、制造、服务、采购、财务等相关职能领域工作的并行，以达到甚至缩短TTM的目标。 汉捷咨询致力与帮助企业大幅度提高产品绩效，其中就包括帮助企业大幅度缩短TTM，而不仅是从立项到转产的周期。根据汉捷咨询的实践，除了团队本身的因素外，以下举措均可以明显的缩短TTM。 平台化开发 通过产品平台的构造，技术开发与产品开发相分离，提前识别并解决关键技术问题，形成更多的共用技术模块（CBB，Common Building Block），提高产品开发模块的重用率，无疑可以大大加快开发周期。 需求管理 做好目标细分市场的选择和产品定位，开发针对目标客户需求而不是大而全的产品，或者分不同版本分阶段地满足客户不断发展的需求，保障产品能够快速推向市场并尽快形成销售规模。 跨部门团队协同 建立真正的跨部门开发团队，而且团队核心成员离开各自的部门办公室，聚到一起来协同工作，将大大提高沟通、协调和决策的效率，明显加快开发进程。 并行开发 各领域的工作尽量并行而不是串行，尤其是市场销售、制造、服务等领域的工作尽早介入，避免后期出现返工或者相关工作策略及计划很不充分。 流程管理 很多研发人员常常认为流程会制约效率，其实，有效的流程管理不仅可以保证质量，而且通过对工作的指导和提高沟通协调的有效性将提高产品开发效率。 项目管理 有效实施项目管理的方法和工具，做好进度计划、加强监控和风险管理，是实现进度目标的必要手段。 对于大多数中国企业来说，以上每个方面都应该具有缩短TTM 20%左右的改进潜力。可以假设一下，如果一家企业采取三个方面的举措，每方面促成TTM缩短20%，那么整体上就可以缩短TTM 50%；如果同时采取六个方面，每方面促成TTM缩短10%，那么整体上也可以缩短TTM 50%。所以，通过持续努力，企业完全有可能实现缩短TTM 50%左右的目标，但是首先需要采用正确的TTM衡量方式。