查看详情>> 第一讲：管理者的自我管理 管理思维与角色 管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。 1.从管理者的职责谈起… 2.打破思维定式和经验程式化 3.管理者的全脑思维修炼 4.剖析管理者权力的构成 5.管理的核心是发信号和讲故事 6.管理者的全局意识修炼 7.管理者的四项思维能力 管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。 1.管理者需要面临理性的落差 2.管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问 3.优秀经理人的职业化修炼 4.职业经理的管理角色问题 5.管理角色的价值观问题 6.领导者---团队的雁群效应 7.队列训练的启示：习惯行为塑造 8.职业经理人要避开的雷区 时间管理与习惯 企业中，最大的成本，其实是时间，尤其是技术和服务型部门，人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于时间管理。 1.提高时间效率的三个心理障碍 2.工作耗时的内外部因素分析 3.规划时间的理念与方法 4.项目管理的时间成本平衡法 5.时间管理矩阵：重要性与紧急性 6.确定管理者的关键绩效区间 7.有效克服“工作拖延综合症” 8.管理者如何应付“救火”现象 9.确定行动优先次序，学会聪明的做事 10.通过目标和目的掌控时间 高效习惯： 1.养成高效率好习惯的阶梯步骤 2.令你呈现最佳表现的12个原则 3.有关时间效率的7个练习 4.你的行为表明了你的价值观 5.帕累托原则与Y23现象 6.案例情境：时间紧任务重 职业素养与心态 职业化工作者的技能和素养，是其发展的根基，职业理念与职业态度，以及逐渐形成的职业价值观，都将影响专业类工作的发挥和发展，良好职业素养是职场发展的保障。 1.价值观：职业素养的DNA 2.职业素养的三要素 3.显性素养与隐性素养 4.职业态度 ：职业素养的基础 5.工作情境变化规律分析 6.按钮式工作的表现 责任大于能力，以船东的责任感来做船工，首先负起责任，这是一切沟通和管理的前提，作为管理者，更应该承担责任。 1.以船东的责任感做船工 2.职业成长16项能力阶梯 3.本事：做好本职工作 4.取舍之选：自我需求明确 5.责任心：成就未来发展的根基 6.以感恩的心态来承诺与责任担当 情绪是可以管理的，必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理，而不是随意性的情绪波动，通过压力疏导与认知情绪根源，掌握自我调节方法，最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。 1.工作绩效与压力的关系 2.平衡人心态的常用方法 3.情绪管理的“频道策略” 4.使人容易出问题的三种情绪 5.限制性理念导致的自我牢笼 6.主动积极与被动消极的语言对比 7.职业人士的十佳情绪心态 第二讲：管理者的团队管理 管理沟通与会议 管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。 1. 管理沟通的四项基本原则 2. 平等交流是企业有效沟通的保证 3. 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型 4. 管理沟通的面谈步骤解析 5. 管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力 6. 电话沟通：小细节解决大问题 7. 书面沟通：管理者表达力的真功夫 先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。 1. 读懂领导是沟通的前提 2. 不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型 3. 巧妙请教，提升上司对你的好感度 4. 如何向领导传达坏消息或不同意见 5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到 6. 管理者的五种决策风格及沟通对策 管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。 1. 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离 2. 跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡 3. 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索 4. 跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力 5. 平级协作先解决问题再划分责任 管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。 1.向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截 2.管理者如何对待内部抱怨 3.说服下属的策略和技巧 4.向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色； 团队建设与管理 社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。 1.团队的发展阶段步骤与特征 2.团队角色：认清形势与找准位置 3.队列训练的启示：习惯行为塑造 4.团队冲突解决策略与良性竞争 5.主动与上级有效沟通深度领会 6.驯鹿与狼的生存辩证法则 团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。 1.团队管理：合成谬误的群体行为习惯 2. 明争暗斗－内部冲突－帮派 3. 管理难题：打工心态—混日子 4. 新老难融--相互推诿—改善方法 5. 难题破解：骨干难留的改善方法 6. 主管收拢部署人心的机会时刻 7. 团队角色：认清形势与找准位置 8. 生活导向员工的管理要点 9. 如何培养和管理“问题员工” 10. 团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应； 辅导培育与激励 上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。 1.管理者和指导者的角色区别 2.辅导下属的五项关键要点 3.工作辅导的常用四部曲 4.建设性批评与辅导的应用要点 5.建设性反馈辅导的步骤 6.OJT:在岗技能型辅导五步骤 7.培养部署的机会与四项技能 8.情境案例：过错处理，工作瑕疵 团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。 1. 领导者对激励下属的心态调整 2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明 3. 上司对下属激励误区 4. 有关激励的各种因素效用分析 5. 需要层次理论——马斯洛 6. 员工最关心的关键要素排序 7. 团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励 8. 团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界； 9. 激励因素与保健因素的差异 第三讲：管理者的工作管理 目标与绩效管理 21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1.目标管理五项要素 2.目标管理常出现的执行问题 3.目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则 4.目标分解：分解团队目标的三种方式 5.目标实践：目标管理的绩效促进作用 6.目标管理：KPI分析的聚焦效应 7.目标导向：将军打猎兔子不追 8.目标激励：响鼓不用重锤 9.有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则 工作计划： 计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1.计划的三要素：目标、资源与决策 2.计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性 3.制定工作计划的流程与结构化思考 4.完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限 5.工作总结的务实与量化分析要领 管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩 2. 设定绩效考核目标-因岗位而异 3. 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表 4. 绩效管理不只是HR部门的工作 5.绩效管理与绩效考核的差异 6. 绩效考核四部曲： a) 绩效动员，高层带，造势能 b) 绩效辅导，授技能，授职责 c) 绩效考核，明确化，简单化 d) 绩效面谈，说问题，谈期望 7. 目标绩效评估的误区及解决办法 8. 下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型 9. 基于结果导向的持续绩效沟通与改善 10. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握 委派与督导管控 管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。 1.有效的委派工作带来的益处 2.委派与授权的不同之处 3.委派工作的六个步骤 4.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 5.工作委派的常见误区 6.案例：如何应对员工的“软钉子” 7.委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与最大效益产出，才是管理者的最终绩效。 1.企业的整体系统控制与管理 2.主管的有效控制：标准与矫正 3.量化控制实现“驾驶舱”式管理 4.月度例会：解决问题的管控 5.管理措施的行为约束力 6.检查：对人不相信的原则 7.质询会的四项特征与原则 8.管理的边际效应递减原则 执行与问题解决 企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。 1.企业中执行不力的原因分析 2. 管理者的五种执行力信念 3. 打造自动自发的高效执行体系 4. 高效执行力的3S管控：事前，事中，事后 5. 流程与制度相结合的执行棒 6. 月目标周计划日结果的执行管控 7. 执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性 8. 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化 企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。 1.中基层主管的六大问题意识 2.解决问题的三大常见误区 3.例证：解决问题，要有整体思维 4.现场解决问题的工具方法 5.处理突发事件的策略 6.让员工承担改善责任的六个步骤

查看详情>> 第一节 后备定位 需要自我明确的是，后备干部，有时候还不是干部，也不是一定将来会成为干部，只有迅速提升能力，进入状态，才有可能成为干部，学习力是核心。 1.后备干部的职场定位与角色认知 2.后备干部的当下与未来之矛盾 3.后备干部：做好该做的，才能做想做的 4.后备干部的学习状态与模式 5.学习力：读书、读事与读人 6.松下幸之助：管理秘籍：下雨打伞 7.金钱和职位是能力的副产品 8.知识的完整性等于能力 9.学习型组织：高绩效团队修炼 第二节 心态调整 “打铁还需自身硬”，管理者在管人和管事之前，必须先管理好自己，自我管理是后备干部的第一堂必修课，调整好心态需要方法，更需要坚持力。 1.位置与心态：挤公交车的心态 2.上下班打卡的心态：形式大于内容 3.终于组织的心态：忠诚大于能力 4.后备干部应有的十种心态 5.管理者的心态决定了格局与视野 6.心态的调整，利他与为己 7.长板凳心态：先准备再上场 8.思维和心智模式对心态的影响 第三节 压力情绪 情绪是可以管理的，必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理，而不是随意性的情绪波动，通过压力疏导与认知情绪根源，掌握自我调节方法，最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。 1.工作绩效与压力的关系 2.平衡人心态的常用方法 3.情绪管理的“频道策略” 4.使人容易出问题的三种情绪 5.限制性理念导致的自我牢笼 6.主动积极与被动消极的语言对比 7.职业人士的十佳情绪心态 8.人类后悔的唯一思维路径 第四节 时间管理 企业中，最大的成本，其实是时间，尤其是技术和服务型部门，人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于时间管理。 1.提高时间效率的三个心理障碍 2.工作耗时的内外部因素分析 3.规划时间的理念与方法 4.项目管理的时间成本平衡法 5.时间管理矩阵：重要性与紧急性 6.确定管理者的关键绩效区间 7.有效克服“工作拖延综合症” 8.管理者如何应付“救火”现象 9.确定行动优先次序，学会聪明的做事 10.通过目标和目的掌控时间 第五节 职业素养 职业化工作者的技能和素养，是其发展的根基，职业理念与职业态度，以及逐渐形成的职业价值观，都将影响专业类工作的发挥和发展，良好职业素养是职场发展的保障。 1. 价值观：职业素养的DNA 2. 以船东的责任感做船工 3. 职业素养的三要素 4. 显性素养与隐性素养 5. 职业态度 ：职业素养的基础 6. 工作情境变化规律分析 7. 按钮式员工的表现 作为企业的后备关键人才，在职场中发展，职业化是每个人必须经历的蜕变，快速融入工作团队和企业文化，熟悉行业特点，掌握基本工作技能，进而才能赢在职场。 1、提到职业化的公司或团队，你都会想到哪些机构和品牌？ 先是牌子，再是品牌；几十年的沉淀和积累才会彰显知性与理性。 2、职业化的内涵：像个这行的样子 ?职业化的工作技能 ?职业化的工作形象 ?职业化的工作态度 ?职业化的工作道德 3、职业化不是自己发现，而是从外向内看 ?收集整理客户的意见与投诉 ?征求顾问或合作伙伴的想法 ?与竞争对手交流并观摩学习 第六节 职涯发展 职场的晋升与发展，需要科学的规划与合理的历练，专业化发展也职业化发展相结合，结合行业人才发展规律，重新认识自我，制定目标并积极努力达成。 1.对职业生涯发展的认识阶段 2. 职业生涯发展过程与时期特点 3.内外职业生涯关联关系与协同 4. 自我剖析：自我探索的四个维度 5.职业倾向性分析与职业锚的确定 6. 贡献高原效应与贡献循环图解 7.职业生涯发展目标设定与分解 8.目标与角色障碍的表现与调适 9.职涯辅导缩小差距匹配目标 10.案例思考：职涯发展通道纠偏

查看详情>> 第一节 约束管控 组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。 1.约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始 2.结果有标准，过程有规范，管人有制度 3.引例：交通堵塞问题的管理思考 4.好人办坏事，做好了事得罪了人 5.小事变大事，事的原因上升到人 6.执行不力的原因 a)推过揽功不负责任：开会不批评不抱怨不责备； b)用人不当委派失察：主管选喜欢的不选合适的； c)只重制度忽视文化，软硬兼施：文化软制度硬； d)管理不当领导不足：不关心人只有指令不沟通； e)标准缺失考核无据：量化指标并事先明确要求； f)事必躬亲不会授权：逐步授权并健全检查机制； g)流程不畅衔接不良：流程闭环原则与流程衔接； h)管控不力奖罚不当：自觉是不自觉，绝对问题； 第二节 目标绩效 21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1.目标管理常出现的执行问题 2.目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则 3.目标分解：分解团队目标的三种方式 4.目标导向：将军打猎兔子不追 5.有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则 计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1.计划的三要素：目标、资源与决策 2.计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性 3.制定工作计划的流程与结构化思考 4.完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限 管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩 2. 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表 3. 绩效考核四部曲：绩效动员，绩效辅导，绩效考核，绩效面谈 4. 绩效面谈的检视重点：自我评估：摆功型，辩解型，观望型 第三节 委派督导 管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。 1.委派与授权的不同之处 2.委派工作的六个步骤 3.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 4.工作委派的常见误区 5.案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干 6.委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与最大效益产出，才是管理者的最终绩效。 1.企业的整体系统控制与管理 2.主管的有效控制：标准与矫正 3.量化控制实现“驾驶舱”式管理 4.月度例会：解决问题的管控 5.有效控制理论技术与方法 6.管理措施的行为约束力 7.检查：对人不相信的原则 8.督导下属提升绩效的关联图 9.质询会的四项特征与原则 10.管理的边际效应递减原则 第四节 问题解决 企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。 1.中基层主管的六大问题意识 2.解决问题的三大常见误区 3.例证：解决问题，要有整体思维 4.现场解决问题的工具方法 5.问题是命运送给你的机遇 6.处理突发事件的策略 7.让员工承担改善责任的六个步骤 第五节 结果导向 结果导向强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向，管理者必须以结果导向来思考。 1.“任务”与“结果”的不同思维 2.任务：是做了，是完成，是过程 3.结果：是做好了，是结果价值呈现 4.管理者的商业思维：价值交换意识 5.管理执行力实践：做结果的三种方法 6.“结果型”人才的特点与思维范例训练 7.案例：规则制度和流程管控对结果的约束 高效执行能力，是工作价值提升的保证，在职场竞争激烈的环境下，高效率高质量的完整工作，才是在企业里生存和发展的“答卷”，也是个人价值提升的阶梯。 1.结果导向的执行思维模式 2.从优秀到卓越：责任意识 3.“于用完达”的标准理解任务 4.自动自发的主动性五个级别 第六节 高效执行 企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。 1. 管理者的五种执行力信念 2. 高效执行力的3S管控：事前，事中，事后 3. 流程与制度相结合的执行棒 4. 执行工具：月目标，周计划，日结果 5. 日清日高的PDCA改善策略 6. 执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性 7. 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化 8. 管理者如何运用项目执行：甘特图，关键路径与阶段可交付物

查看详情>> 第一节 约束管控 组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。 1.约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始 2.结果有标准，过程有规范，管人有制度 3.引例：交通堵塞问题的管理思考 4.好人办坏事，做好了事得罪了人 5.小事变大事，事的原因上升到人 6.执行不力的原因 a)推过揽功不负责任：开会不批评不抱怨不责备； b)用人不当委派失察：主管选喜欢的不选合适的； c)只重制度忽视文化，软硬兼施：文化软制度硬； d)管理不当领导不足：不关心人只有指令不沟通； e)标准缺失考核无据：量化指标并事先明确要求； f)事必躬亲不会授权：逐步授权并健全检查机制； g)流程不畅衔接不良：流程闭环原则与流程衔接； h)管控不力奖罚不当：自觉是不自觉，绝对问题； 第二节 目标绩效 21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1.目标管理常出现的执行问题 2.目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则 3.目标分解：分解团队目标的三种方式 4.目标导向：将军打猎兔子不追 5.有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则 计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1.计划的三要素：目标、资源与决策 2.计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性 3.制定工作计划的流程与结构化思考 4.完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限 管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩 2. 绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表 3. 绩效考核四部曲：绩效动员，绩效辅导，绩效考核，绩效面谈 4. 绩效面谈的检视重点：自我评估：摆功型，辩解型，观望型 第三节 委派督导 管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。 1.委派与授权的不同之处 2.委派工作的六个步骤 3.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 4.工作委派的常见误区 5.案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干 6.委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与最大效益产出，才是管理者的最终绩效。 1.企业的整体系统控制与管理 2.主管的有效控制：标准与矫正 3.量化控制实现“驾驶舱”式管理 4.月度例会：解决问题的管控 5.有效控制理论技术与方法 6.管理措施的行为约束力 7.检查：对人不相信的原则 8.督导下属提升绩效的关联图 9.质询会的四项特征与原则 10.管理的边际效应递减原则 第四节 问题解决 企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。 1.中基层主管的六大问题意识 2.解决问题的三大常见误区 3.例证：解决问题，要有整体思维 4.现场解决问题的工具方法 5.问题是命运送给你的机遇 6.处理突发事件的策略 7.让员工承担改善责任的六个步骤 第五节 结果导向 结果导向强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向，管理者必须以结果导向来思考。 1.“任务”与“结果”的不同思维 2.任务：是做了，是完成，是过程 3.结果：是做好了，是结果价值呈现 4.管理者的商业思维：价值交换意识 5.管理执行力实践：做结果的三种方法 6.“结果型”人才的特点与思维范例训练 7.案例：规则制度和流程管控对结果的约束 高效执行能力，是工作价值提升的保证，在职场竞争激烈的环境下，高效率高质量的完整工作，才是在企业里生存和发展的“答卷”，也是个人价值提升的阶梯。 1.结果导向的执行思维模式 2.从优秀到卓越：责任意识 3.“于用完达”的标准理解任务 4.自动自发的主动性五个级别 第六节 高效执行 企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。 1. 管理者的五种执行力信念 2. 高效执行力的3S管控：事前，事中，事后 3. 流程与制度相结合的执行棒 4. 执行工具：月目标，周计划，日结果 5. 日清日高的PDCA改善策略 6. 执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性 7. 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化 8. 管理者如何运用项目执行：甘特图，关键路径与阶段可交付物

查看详情>> 第一节 领导思维 从管理的硬性思维，约束控制的逻辑思维中，透析对人的管理与对事的管理的不同本质，领导思维更多的是软性思维，是基于人性化管理的包容和发展的思维。 1.领导者的全脑思维修炼 2.管人与管事的不同思维路径依赖 3.带队伍的前提是：下属的认同度 4.中国理念与西方标准的融合 5.组织的本质属性决定了领导者的使命 6.领导思维路径分析：后悔的唯一思维路径 7.领导者的格局思维与系统化思考力 8.带队伍，使众人行，思想统一的难点分析 第二节 情境领导 由管理者到领导者的发展过程中，是管理技术到领导艺术的转变，是团队发展的必然阶段，也是领导者提升个人影响力和领导力的重要课题。 1. 管理者 VS 领导者 2. 领导者“和”的理念与境界 3. 领导者要更关注人的内心：知性，感性，理性，悟性，习性 4. 员工不作为的原因分析与对策：不愿做，不敢做，不肯做，不会做 5. 例证：人心脏重负的管理启示 6. 领导力的培养途径与态度 7. 领导者自我暴露增加支持率：画圈，画饼，画叉 8. 领导智慧的量智法谋：容人之量，知人之智，合人之法，用人之谋 管理的权变思想，在针对以80后、85后以及90后为代表的新一代员工，其价值观与工作理念都表现出很多差异，其特点具有共性，年轻化的团队，在领导方式上必须要做出相应调整。 1. 领导模式：领导行为的支持度与指挥度 2. 工作准备度：工作的意愿度与工作能力度 3. 新生代的工作理念与工作态度 4. 知识型新生代的职业心理特征 5. 明确工作动机提升组织可靠感 6. 新生代员工融入的过渡曲线 7. 基于个性特征的80后管理策略 第三节 决策授权 领导的一项重要职责，就是做决策，决策的过程，更多的应该是决策的科学性和技术性，而不是随意决策和主观决策，决策方法的掌握就尤为重要。 1.决策认知与决策原则 2.决策流程与决策方法 3.问题分析与决策失误 4.决策工具与决策案例 5.六顶思考帽平行思维决策 领导不是万能的，提高团队效率，主管必须要逐步放权与授权，提升团队效率，一定是基于有效授权的管理方法，因此，要从基层晋升和发展，授权是一个瓶颈。 1. 管理者职务权限的分解：组织人事权，财务经济权，业务开展权 2. 授权的五个级别：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式 3. 部分授权和临时授权的关键点 4. 把握权力分配的尺度与密度 5. 授权对象分析：谁能担重任 6. 授权六步骤：信任，目标，权限，构想，协助，跟踪 第四节 辅导培育 上司作为领导，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。 1.管理者和指导者的角色区别 2.辅导下属的五项关键要点 3.工作辅导的常用四部曲 4.建设性批评与辅导的应用要点 5.建设性反馈辅导的步骤 6.OJT:在岗技能型辅导五步骤 7.培养部署的机会与四项技能 8.情境案例：过错处理，工作瑕疵 新员工辅导：导师制的引入 1.新进人员的培育—新员工的问题症结 2.培育部属的三步技巧 ---启发式 3.辅导误区：“不经一事，不长一智” 4.新员工引导存在的问题 5.老员工如何塑造组织形象 6.把从事“新事业”作为一种乐趣 第五节 有效激励 团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。 1. 领导者对激励下属的心态调整 2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明 3. 有关激励的各种因素效用分析 4. 需要层次理论——马斯洛 5. 员工最关心的关键要素排序 6. 团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励 7. 团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界 8. 激励因素与保健因素的差异 激励策略： 1. 权力激励：智慧和能力的扩展与延伸； 目标激励：达成绩效的动力 2. 参与激励：调动积极参与热情；培训激励：是投资而非福利 3. 晋升激励：提升士气和绩效： 情感激励：具体措施与例证 4. 荣誉激励：终极激励的手段；榜样激励：员工行动的参照系 5. 挫折激励：增强弹性与韧度； 竞争激励：医治懒和散的良药 6. 精神激励：自信心与成就感； 职涯激励：发展规划与辅导 第六节 创新变革 组织的发展关键在于创新，领导者的创新力与学习力，甚至是勇于变革的精神，都是未来卓越领导者的重要潜质，创新一定有方法，科学的创新是企业发展的保障。 1.WORK SMART与WORK HARD 2.理念创新与思维创新 3.制度创新与模式创新 4.基于项目的创新管理 5.企业管理创新的风险控制 领导者，是组织变革的推动者，是团队方向和团队机制的牵引者，领导首先是要打破现状，在困顿中发现新的机遇，在困难的时期给团队以新的希望和坚持力。 1.领导者：雁群效应，方向，速度，高度 2.组织变革：突破自我设限，提升改革的意愿和动力 3.管理变革：从机制上解决问题，从制度上完善组织 4.变革巩固：变革的阻力突破，变革后的组织融合与凝聚力提升

查看详情>> 第一节 思维转换 管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。 1.从管理者的职责谈起… 2.打破思维定式和经验程式化 3.管理者的全脑思维修炼 4.优秀经理人的职业化修炼 5.管理的核心是发信号和讲故事 6.管理的关键思维误区与瓶颈 7.以结果为导向的管理行为选择 8.思维路径依赖的改善训练方法 第二节 管理原则 管理首先是一门科学，是技术，其次也是一门艺术，系统全面地解析什么是管理，夯实管理技术的基础，是未来学习各种管理模块和管理工具方法的前提。 1.管理的五大职能与任务 2.管理的科学性，工具与方法 3.管理与领导：管好事与带好队伍的不同 4.管理之路：古典管理理论：效率与控制，泰勒，甘特，组织结构 5.管理之路：行为科学理论：动机与激励，霍桑实验，马斯洛需求 6.管理之路：知识经济时代：目标与绩效：教练领导，自我管理 第三节 角色认知 管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。 1.管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问 2.职业经理的管理角色问题 3.队列训练的启示：习惯行为塑造 4.剖析管理者权力的构成 5.管理者的五种心态与信念： a)对上司负责：是下属的替代执行者 b)对同事负责：是同事内部的供应商 c)对下属负责：做团队绩效的领头雁 d)对客户负责：为客户满意提供支持 e)对流程负责：为客户满意提供保障 第四节 新晋履职 俗话说：“新官上任三把火”，尤其是“空降兵”的落地生根，需要走一步看三步，稳扎稳打才行，专业型主管给下属的第一印象很重要。 1.向管理转型的困惑 2.技术型管理者的五种思维习惯 3.技术人员与管理人员不同特质 4.五种思维模式阻碍技术型管理者 5.从技术到管理者的三个转变 6.技术型管理者的优势分析 7.新晋管理者的第一天，第一周与第一个月 第五节 习惯改进 成年人做事，很多时候是习惯使然，不是不想，而是习惯了，专业人员的习惯是直接做事，而管理者需要三思而后言，关键不在于自己亲力亲为。 1.养成高效率好习惯的阶梯步骤 2.令你呈现最佳表现的12个原则 3.有关时间效率的7个练习 4.管理者的行为表明了你的价值观 5.帕累托原则与Y23现象 6.案例情境：时间紧任务重 7.让自身习惯变成大多数人的好习惯 8.让行为连续发生，习惯才能改进 9.习惯于按流程做事，按制度管人 10.案例：新任分公司经理王强的困惑 第六节 流程制度 现代成熟的管理，是基于流程的科学化管理，是组织效益的保障，管理者必须要具有流程意识，用流程思维和管控方法来提前规避可能出现的问题。 1.管理中流程与制度及文化 2.可控性：结果有标准、过程有规范 3.流程与过程的差异与联系 4.流程的横向原则与简单化策略 5.项目流程常见误区：边际管理 6.流程要增肥，制度要减肥 7.问题导向：流程问题解决 8.流程管理的八项原则 自古以来，“没有规矩，不成方圆”，管理的最基本表现形式，就是团队的管理制度，制度是一把双刃剑，管理者要做好团队制度建设，不能让制度流于形式。 1.法制管理理念：制度高于一切 2.管控模式－企业的三项控制环节 3.信任是相对的，不信任是绝对的。 4.制度与政策：政策无力－制度管控有力 5.合理的例行与变通的例外 6.制度设计的四个关键点 7.制度执行的“五人”论 8.规章制度的宣贯策略与方法 9.情境案例：公司新规，发现违规，众人违规

查看详情>> 第一节 团队意识 社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作意识和协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。 1.团队的发展阶段步骤与特征 2.队列训练的启示：习惯行为塑造 3.团队冲突解决策略与良性竞争 4.主动与上级有效沟通深度领会 5.驯鹿与狼的生存辩证法则 6.换位思考：先利人再利己 7.成就模式，通过帮助他人，最后成就自己 8.视频案例：“亮剑”团队打造的启示 第二节 团队建设 管理者的第一要务就是组建团队，搭班子带团队，是管理者的基本职责，如何打造一支高效团队，默契团队，让每个团队成员身心融入，是团队建设的技术和艺术。 1. 团队管理中的三元色策略：威信，威仪，威严 2. 团队的形成过程——初创期，沟通期，工作期，成熟期，衰退期 3. 团队成员性格类型分析：和平型，活泼型，完美型，力量型 4. 团队领导者如何树立威信：罚上立威，赏小取信 5. 团队建设的方法：行为的正强化与负强化 6.领导智慧的量智法谋：容人之量，知人之智，合人之法，用人之谋 群体惰性，是团队懈怠和松散的自然状态，聚拢人心，凝聚人气，团队需要经营和建设，跨越个人利益和本位主义的瓶颈，带队伍是格局更是魄力。 1.人心散与团队虚的辩证关系 2.思想统一，前提是专注一件事 3.理念的导入：价值，文化，心态 4.团队士气调整与团队氛围营造 5.“团队战斗力”的激活与把脉 6.团队行为的固化：约束力：不想，不敢，不能，不该 7.团队的信号：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动 第三节 先育后用 管理者要想团队绩效快速提升，最有效的方法就是大量复制优秀人才，将关键知识与工作能力进行复制的方法，掌握在岗培育OJT的实践方法，有效提升部署能力。 1.团队人才梯队培育的机制 2.培养人才的五个关键因素 3.优秀员工的复制策略：标准化，简单化，流程化 4.案例解析：组织的优秀：许三多 5.面对任务挑战时员工的反应循环 以人促事，是管理的基本原则，而人是最难管的，主管在人岗匹配的过程中，用人策略与用人智慧，是需要系统化掌握的，用人的错置成本是很大的，会用人是必修课。 1.部署的胜任力冰山模型 2.如何用好不同类型的下属 3.专业人才的“电灯泡逻辑” 4.“锚定心理”：别让印象骗了你 5.人才分布图：核心人才差异化对待 6.企业不同发展阶段的人力需求 7.空降兵主管落地生根的锦囊 第四节 问题员工 团队的疑难杂症，是需要管理者重点攻克的堡垒，问题员工，一直拖延不解决，只能使问题越来越严重，掌握解决典型问题员工的工具方法，是很有价值的。 1. 如何培养和管理“问题员工” a) 推三阻四，委派工作先摆困难说问题 b) 闲混日子，打工心态磨蹭时间靠下班 c) 消极抵制，发表消极言论想不劳而获 d) 执行不力，做事拖延能力弱忙乱无序 e) 桀骜不驯，狂妄自大犯浑耍横不讲理 f) 倚老卖老，老油条痞气重不服从管理 2. 管理问题的问题管理 a) 明争暗斗：帮派问题内部争斗，小团体问题利益同盟 b) 讨好下属：为测评结果不得不客客气气，不敢得罪人 c) 骨干难留：态度好有能力主动出徒，不顺心义气辞职 d) 不敢管理：一管就死不管就乱，管理太严怕出现离职 e) 新老难容：老红军与新八路，俯视新人传递不良习气 f) 相互推诿：推卸责任找借口说理由，看客观强调原因 第五节 团队管理 团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管理团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。 1.团队管理：合成谬误的群体行为习惯 2. 团队角色：认清形势与找准位置 3. 团队管理者必懂的团队法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应 4. 团队低效的12个字：忘，拖，等，错，推，肉，弱，急，混，低，丢，复 5.主管的有效控制：标准与矫正 6.量化控制实现“驾驶舱”式管理 7.督导下属提升绩效的关联图 8.组织结构的原理与常见组织架构分析 第六节 团队文化 管理者，首选要能够传承企业的文化，这样才能聚合小组织，凝结成大集体，团队文化的塑造和管理，是管理者的智慧，是领导者的综合影响力。 1.企业难以卓越：不能摆脱过去与不能创造未来 2.团队文化内涵是价值观，本质是团队倡导的习惯 3.团队文化建设的12345原则 4.团队文化建设的步骤和落地关键点 5.企业治理的本质差异：文治，法治，人治； 6.新时期管理思路的转变：市场价值导向，行政指令导向； 7.产品文化，制度文化与精神文化； 8.中日美管理类型适用分析：文化改变人的行为机制；

查看详情>> 第一节 沟通思维 管理者如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。 1.从管理者的职责谈起… 2.打破思维定式和经验程式化 3.管理者的全脑思维修炼 4.沟通的核心是发信号和讲故事 5.优秀管理者的职业化修炼 6.管理沟通过程中的沟通角色问题 7.队列训练启示：习惯行为的引导 8.高效的沟通思维：条理与理念 9.案例：下属告知有人在背后恶言领导 第二节 沟通技术 管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。 1. 管理沟通的四项基本原则 2. 沟通过程的动作分解与反馈循环的构建 3. 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型 4. 管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力 5. 表达技术的八种武器：讲述，叙述，表达，讨论，汇报，陈述，解释，回应 6. 回应的五种方法：复述，感性回应，例同，隐喻，先跟后带 7. 四种说服的话术：垫子，迎合，制约，主导 8. 电话沟通：小细节解决大问题 9. 书面沟通：有层次和有次序的逻辑表达 10. 案例：下属自认有功的沟通策略 第三节 向上沟通 先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领导沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。 1. 读懂领导是沟通的前提： 2. 不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型； 3. 巧妙请教，提升上司对你的好感度： 4. 如何向领导传达坏消息或不同意见 5. 与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到； 6. 管理者的五种决策风格及沟通对策 7. 向上沟通的要点：主动汇报，结果优先，站对立场； 8. 案例：新上司的工作配合，上司询问我部署的工作态度； 第四节 平级协作 管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。 1. 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离 2. 跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡； 3. 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索， 4. 跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力， 5. 平级协作先解决问题再划分责任 6. 约束出效率：领导管人 流程管事； 7. 横向问责：把每次的突发事件变成以后的例行事件； 8. 案例：下属请求调离部门的沟通策略 第五节 向下沟通 管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件听从自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。 1.与下属沟通的心态类型：威信，威仪和威严； 2.向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截； 3.管理者如何对待内部抱怨：对内对上，不能对下对外； 4.沟通的瓶颈突破：好心办坏事，强势不强效，小事变大事； 5.说服下属的策略和技巧：如何与闲混日子的下属沟通； 6.向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色； 7. 管理沟通的面谈步骤解析：绩效面谈，职涯面谈，记录面谈； 8.案例：开会表决评优之后 第六节 高效会议 管理沟通的关键技术之一，就是会议，管理者有效会议策略，做好上传下达，集合众人智慧，充分调动团队的参与感，做好工作协调与委派督导。 1.无效会议的五项症状 2.高效会议的管控三阶段：会前，会中，会后； 3.会议角色：主持人，记录人，参会者； 4.会议主持人：职业“蓝帽人” 5.三段式会议发言陈述法则：先说最重要的，长句子； 6.常见会议的把控：晨会，周例会，月例会，质询会，项目讨论会； 有人多的地方，就会有冲突，团队成员的差异化就决定了冲突的相对性，优秀的管理者能够有效控制冲突，甚至是运用冲突，合理化解各种冲突，并营造良好关系。 1.冲突的发展过程：潜在冲突，知觉冲突，感觉冲突，行为冲突； 2.冲突管理方格：合作，顺从，妥协，压制，逃避； 3.异议处理，沟通解开双方心结：求同存异，迂回沟通； 4.冲突的引爆点：资源与位子，意愿与态度，行为与习惯； 5.冲突的预防：前兆：不安，偶发事件，误解，紧张，危机； 6.案例：两位领导意见已经冲突，下属先致歉； 课程总结： 沟通技术： 沟通思维：左右脑思维，软性思维，人与事不同； 沟通策略：谈行为不谈个性，以事为先，以人为本。 沟通自省：人性，知性，感性，理性，悟性，习性。 表达技术：讲述，叙述，表达，讨论，陈述，解释。 回应方法：复述，共情力，隐喻，例同，先跟后带。 说服技巧：垫子，迎合，制约，主导，层次，次序。 沟通艺术：讲故事，明确，区分，带动，建环境。 行为强化：前联后推，前堵后截，让行为成习惯。 动作分解：告知，接收，解读，反馈，判断，回应。 沟通结果：条理：流程，制度，理念：价值，文化。 沟通心态：挤车心态，打卡心态，不受约束心态。 沟通实践： 向上沟通：主动积极，结果优先，站对立场。 工作汇报：长话短说，材料齐备，问选择题。 平行协调：不用嘴说，流程管事，机制改善。 高效会议：尽量少开，破题控场，跟踪结论。 冲突解决：就事论事，分解隔离，系统思考。 向下沟通：提升意愿，辅导能力，关注内心。 客户沟通：首问负责，服务意识，满意沟通。 电话沟通：信息传递，情绪转移，文山话海。 面谈沟通：营造气氛，引导关切，说得做得。 情境模拟：绩效面谈，职涯面谈，横向问责。 案例解析：私下恶言，抱怨懈怠，自认有功。