根据相关统计，中国企业技术、工程、研发部门的管理干部95%以上都是从技术能力比较强的技术人员中提拔起来的，他们具备专业技术知识过硬，但是管理经验和能力不足的共同问题，您的企业是否也具备下面的问题：
2 技术管理人员的角色迟迟不能转换，对事关注、对技术细节关注，但不善管人；
2 工作委派的任务总是不能按时完成，而下属似乎却有很多理由；
2 身先士卒，凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌整体效率太低；
2 如果不检查，工作就会停顿。没有人主动汇报工作，连出个差都不放心；
2 对市场、对客户潜在需求不敏感、不主动分析研究，只对下达给本部门的任务关心；
2 不会做有效的团队建设，团队缺乏凝聚力和战斗力；
2 公司领导总说自己不懂管理，可是自己已经很尽力了，想想还不如去干技术简单…..
是的，从现在起，该做出转变了！从技术到管理，绝不仅仅是职位角色的简单转换，更是一场发自心底的自我革命。从技术到管理，看似简单，却需要转换思维、转换习惯、改变管理方式，是从专家到全才，从“一专”到“又红又专”的转变，职业发展将从此掀开崭新的一页！
本课程可以有效帮助企业技术干部绘制清晰的从技术到管理的、经理人成长的路线图，将帮助经理人快速有效地提升管理技能和领导力，使个人和团队的绩效都得以显著提升，为企业创造更大价值。

1、阐明技术人员与管理人员的典型差异，帮助学员理解管理者的角色与职责，激发自我发展的动力；
2、通过互动、分析与解答从技术走向管理过程中常见的问题，解开工作中的疑惑；
3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个重要转变；
4、推动学员培养从技术走向管理的四大好习惯（目标导向、系统思考、要事优先、群策
群力）；
5、掌握工作中高效沟通的方法技巧，大量降低管理与沟通成本；
6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四大核心管理技能：目标与计划、工作委派、控制纠偏技术、领导与激励，学以致用，提升管理绩效。

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模块一
角色认知与转换
一、技术与管理的角色差异认知
1、团队共创：我们现在遇到了哪些管理上的问题？
2、重新认识互联网大时代下的管理（扁平、跨界与颠覆）
3、管理人员与技术人员的素质模型分析
（1）技术人员与各级管理者动机的差异
（2）技术人员与管理人员的思维模式区别
（3）技术人员与管理人员的工作行为差异
4、技术管理者常见的角色错位分析：
（1）事必躬亲 （2）老母鸡
（3）完美主义 （4）装“老油条”
（5）老好人 （6）直线思维
（7）技术第一
二、如何做好技术向管理的转型
1、转型的准备
2、绘制转型路径图
【小组讨论】：
【案例讨论】
模块二：
建立四大黄金
管理习惯
黄金管理习惯一：目标导向
1、目标管理是成本最低的管理手段
2、有效目标的五大标准
3、目标管理最简单、最有效的工具与方法（演练）
4、目标导向对技术管理者的要求
5、研讨：如何在工作中做到真正的目标导向？
黄金管理习惯二：系统思考
1、管理者为什么要关注更大的系统
2、“看长做短”才能效益最大化、效果最大化
3、企业价值链系统与技术的定位
4、系统思考的原则、工具和方法（案例演示）
5、如何找到系统中的关键环节（TOC理论）
6、团队共创：如何从企业运行大系统中，找到本部门中最有价值的工作内容？
黄金管理习惯三：要事优先
1、案例分析：一个技术经理的一天
2、管理人员忙碌却无成效的原因剖析
3、技术管理人员的第五代时间管理
4、讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5、顺利完成上级任务三大方法：摸鱼、钓鱼、网鱼
6、确定重点工作以后，需要再聚焦吗？
7、一次只做一件事，让工作更轻松
黄金习惯四：群策群力
1、团队智慧原来可以很完美
2、不会挖掘团队智慧的人，无异于在宝山空手而归
3、团队智慧发掘术（头脑风暴、世界咖啡、德尔菲法、智慧脑图）
4、如何处理发散与收敛、建议与决策的相互关系
5、创造群策群力的氛围（分享、鼓励）
6、分组演练：头脑风暴解决具体问题
分组演练
讨论分析
第二部分： 培养转型后四大核心管理技能
模块三
目标与计划
管理能力
1、目标的牵引/压力作用，刚性/柔性
讨论：郁亮——万科没有目标
2、如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标；
3、目标如何分解到个人
4、如何帮助下属制定工作目标
5、目标的制定与下达（SMART化、愿景化、可视化、承诺化（PBC）、考核化）
6、工作计划的PDCA循环
7、演练：每个小组制定一个半年计划（用模版）
模块四
有效进行工作委派
1、如何对工作进行分解与组合
2、工作委派的原则
3、分派工作的步骤与四种形式（指令式、协商式、鼓励式、培养式）
4、管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
5、工作任务共享与分配（工作任务的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度）
6、给技术人员空间（猴子管理、授权五原则）
案例研讨1：技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
案例研讨2：如何用PK方式让工作任务分派又轻松又有动力？
模拟角色
案例研讨
模块五
如何进行控制与纠偏管理
1、为什么要持续进行控制/纠偏
2、三种控制管理的方法
讨论：事前控制是技术工作中最应当重视的问题
3、工作追踪的步骤与原则
4、控制方法：
（1）会议
（2）报告机制
（3）合同书与任务书
（4）建立预警系统
（5）经验教训总结
（6）走动管理
5、技术工作如何量化管理（如何让不可量化的内容进行定量化）
6、控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
7、如何纠偏？如何让纠偏不走形式
8、纠偏的工具（说明）
视频分析
团队共创
模块六
如何进行控制与纠偏管理
1、领导权威力的来源
2、技术领导如何发展个人魅力
3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导（情景领导理论）
讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气
4、技术领导如何激励上级与下属
（1）激励首先要面向不同层次的需求
（2）上级也需要激励，激励上级同样重要
（3）技术部门的物质激励和非物质激励方法设计
（4）如何寻找激励源，加倍激励的效果
视频录像分析
案例研讨
第三部分： 管理者的沟通与协调技能
模块七
有效的管理沟通
1、管理就是沟通、沟通、再沟通！
2、沟通是降低管理成本最经济的方法
3、沟通的模型
4、倾听的技巧
（1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实“心声”？）
（2）倾听的误区
（3）倾听的方法及技巧
5、有效的沟通技巧
（1）大巧若拙——不会技巧的“技巧”
（2）印象深刻——讲演及表达的技巧
（3）言之有理——如何做好会议沟通
（4）如何通过非语言形式的沟通调动团队的积极性？
（5）面对客户、下属、兄弟部门、上司，如何做到从容不迫？
（6）如何与上级沟通（汇报、接受任务、建议）
（7）如何与同级沟通（协调、协作、解决方案）
（8）如何与下属沟通（任务、绩效沟通、监控、指导等）
（9）如何与客户沟通（吸收、反馈、解决方案、承诺）
角色扮演
案例讨论
视频观看分析
1、如何快速进行角色换位
2、如何快速地增进管理技能
3、如何持续进行个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4、留下思考作业（绘制转型路径图）